隨著經(jīng)濟型酒店“黃金十年”的過去，一二線城市酒店競爭越來越激烈，人工和物業(yè)成本也越來越高，導(dǎo)致大城市經(jīng)濟型酒店的利潤十分薄弱。盡管如此，但經(jīng)濟型酒店的市場空間并未被完全開發(fā)。例如，尚客優(yōu)就為經(jīng)濟型酒店行業(yè)開辟了三線城市這樣的的藍海市場，成為中國經(jīng)濟型酒店的十大品牌，7天則計劃在2014年將分店規(guī)模繼續(xù)擴大并將產(chǎn)品逐漸下沉，漢庭也將主要以加盟店的模式迅速擴張。

對于經(jīng)濟型酒店的未來發(fā)展，各大品牌依舊是充滿信心。可如何節(jié)省成本，賺取最大利潤還是業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點問題。

管理機制與人的問題

關(guān)于企業(yè)怎樣盈利，經(jīng)濟學(xué)家曾給出一個答案，最大的問題還是人的問題。面對未來的發(fā)展，每個人在企業(yè)中扮演的角色怎樣，對于整個企業(yè)的發(fā)展是很重要的。隨著管理半徑與管理密度的增加，越來越多經(jīng)濟型酒店意識到要保證持續(xù)的標準化運作，“集權(quán)”與“授權(quán)”變得相當重要。如何將總部的指令通過若干個中間層級傳達到分散在全國各地的門店，保證信息不失真，且被認真執(zhí)行，這考驗著各家經(jīng)濟型酒店的管理智慧。

“充分相信人才，做人才的投資人。尚客優(yōu)實行的是項目小組制，每一個項目，都會有一位專業(yè)的負責人領(lǐng)導(dǎo)專項小組。整個尚客優(yōu)體系就是一個創(chuàng)業(yè)平臺，有能力的員工可以在小組內(nèi)充分的發(fā)揮個人才能，我則是員工的投資人，幫他實現(xiàn)自己的想法。”尚客優(yōu)總裁如是表示。

隨著規(guī)模擴張，格林豪泰也增設(shè)和細化了很多部門。比如，目前其在全國設(shè)立了10個大區(qū)，再往下是二十幾個“區(qū)域”，在每個“區(qū)域”內(nèi)為了方便管理，又以地理位置劃分，每20家左右的酒店劃歸為一個“城區(qū)”來負責。轄區(qū)內(nèi)所有的門店管理、新門店開業(yè)，包括員工培養(yǎng)和晉升都與其最終的獎懲都與直屬上級有關(guān)。

無獨有偶，尚客優(yōu)通過業(yè)內(nèi)獨創(chuàng)的三線城市連鎖酒店管理體系支持，將全國市場劃分為7個大區(qū)，并成立24個區(qū)域管理中心，通過總部-區(qū)域-分店垂直管理，有效提升對分店的服務(wù)質(zhì)量和管理，保證連鎖化、一致性的服務(wù)，以保證利潤的最大化。

成本控制與利潤最大化

在國內(nèi)各大城市，經(jīng)濟型酒店品牌尤為繁多。據(jù)前瞻網(wǎng)記者了解到，國內(nèi)品牌有錦江之星、尚客優(yōu)、7天、如家等大型連鎖酒店品牌，國外的則有雅高Ibis、美國Super8等品牌的進駐。經(jīng)濟型酒店的市場從最初的一二線城市逐漸向外擴張，正如三四五線城市市場的興起，及時解決了物業(yè)和成本費用上漲的困境，在這一方面定位三線城市的尚客優(yōu)無疑是功不可沒的。

怎樣讓分店更大化的盈利，各品牌酒店各有不同的做法，比如，在分店籌建之初，尚客優(yōu)就免費為業(yè)主提供酒店效果圖和設(shè)計圖，以及專業(yè)的工程裝修項目指導(dǎo)，同時還將選擇具有誠信和實力的供應(yīng)商，為業(yè)主配送最具性價比的酒店用品。開業(yè)之后則利用中央化的客源聚集平臺、網(wǎng)絡(luò)化的客源配送系統(tǒng)，多元化酒店預(yù)訂渠道等多方面的支持，保證每一家分店的客源輸送，以此來控制成本和追求分店的利潤最大化。

除此之外，7天，如家、錦江等酒店品牌則紛紛試水推出其他品牌，如此產(chǎn)生了7天優(yōu)品、7天陽光、莫泰、錦江都城等一批酒店新品，或進駐中端市場或下沉三線城市，無疑的，這都是尋求經(jīng)濟型酒店最大利潤化的舉措。